Innovationssteuerung Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Darum müssen wir unsere Innovationsprojekte agil und flexibel steuern, was Management und Budget-Bereitstellung betrifft. Wir orientieren uns dabei sowohl an Best Practice-Ansätzen innovativer Start-ups und erfolgreicher Unternehmen als auch an neuesten Erkenntnissen aus Forschung und Lehre. Portfolio und Innovation Board Unser „Portfolio & Innovation Board“ (PIB) – gegründet 2013 – ist zentraler Bestandteil unserer Innovationssteuerung. Mit diesem Gremium stellen wir sicher, dass wir die richtigen Prioritäten setzen. Hier identifizieren und selektieren wir die Innovationsschwerpunkte für unseren Konzern und entscheiden über die Art der Umsetzung. Dabei orientieren wir uns grundsätzlich an unseren Innovationsprioritäten und schaffen konzernweit Transparenz über unsere Innovationsinvestitionen. Corporate Innovation Fund Unser Corporate Innovation Fund (CIF) wird zentral von unserem PIB gesteuert: Mit dem CIF bieten wir – ähnlich einem Venture-Capital-Ansatz – für alle konzerninternen Geschäfts- und Produktideen eine flexible und ergebnisorientierte Form der Budget-Bereitstellung für jeweils eine fest definierte Projektphase. Mit dem zusätzlich bereitgestellten Innovationsbudget können wir z. B. neue Innovationsprojekte kurzfristig und unkompliziert mit Mitteln ausstatten. Dabei erfolgt diese Finanzierung unabhängig vom jährlichen Planungszeitraum, was eine bessere Ausrichtung an die Markt- und Kundenanforderungen ermöglicht. Einzige Vorgabe ist, dass die neuen Geschäfts- und Produktideen in Bezug zu den zentralen Innovationsschwerpunkten stehen. Investment Committee Damit Investitionsentscheidungen über unsere Innovationsprioritäten schneller getroffen werden können, haben wir das Investment Committee eingerichtet. Der Anspruch dieses Komitees ist, wie ein (interner) Risikokapitalgeber zu agieren. Unser Investment Committee allokiert die finanziellen Mittel erfolgsabhängig – analog zu dem in der Start-up-Welt und bei Venture Capital-Investoren verbreiteten Ansatz, dass neue Finanzmittel nur bei überzeugender Performance von Kapitalgebern eingeworben werden können. Dies verschafft uns die notwendige Flexibilität bei der Entwicklung unserer Innovationsthemen und rückt die Erfolgsorientierung in den Mittelpunkt. So stellen wir finanzielle Mittel für die nächste Projektphase nur dann bereit, wenn konkrete und für unsere Kunden relevante Ergebnisse erreicht werden. Zusammenarbeit und Kultur Die bereichsübergreifende, enge Zusammenarbeit zwischen allen VTI Bereichen und Segmenten im Konzern ist für uns der Schlüssel zum Innovationserfolg. Dabei binden wir die marktverantwortlichen Segmente von Beginn an in den Entwicklungsprozess ein. Durch diesen Schulterschluss mit den Segmenten stellen wir sicher, dass wir nicht am Markt vorbei entwickeln. Mit den Kunden im Blick und ihren Wünschen und Bedürfnissen im Hinterkopf streben wir nach einem schnelleren Innovationsprozess und einer unmittelbareren und zuverlässigeren Umsetzung. Wir stehen für eine neue, ergebnisorientierte Unternehmenskultur, eine „Macher-Kultur“, die die Kunden in den Mittelpunkt stellt, auf Agilität und Geschwindigkeit ausgerichtet ist und offen für die Digitalisierung und Vereinfachung der Arbeitsweisen ist.
