Unsere Personalarbeit entlang der HR- Prioritäten

1. Talentstrategie und Planung

Unsere Belegschaft spielt bei der Transformation unseres Konzerns eine entscheidende Rolle; daher ist es für uns wichtig, die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen zu haben und diese gezielt weiterzuentwickeln.

Recruiting. Wir wollen der Magnet für digitale Talente weltweit sein. 2018 konnten wir alleine in Deutschland über 2.000 neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, v. a. im ICT-Umfeld, gewinnen. Hierfür sind ein schneller, digitaler Recruiting-Prozess mit einer positiven „Candidate Journey“ der Schlüssel zum Erfolg. Wir bieten eine weltweite Karriere-Website als Plattform zur Jobsuche. Ein weiteres Beispiel für die Digitalisierung im Recruiting-Prozess sind Game-Based-Assessments – eine neue Generation von psychometrischen Tests im Rahmen von Online-Spielen, die derzeit in unserem Einstellungsprozess für das Trainee-Programm Start up! als Pilot getestet werden. Darüber hinaus nutzen wir digitale Tools, die algorhythmenbasiert universitäre Abschlussnoten einordnen und somit fair vergleichen. Ein weiterer Bestandteil unserer Recruiting-Strategie ist es, mit zielgruppenspezifischen Ansprachen verstärkt weibliche Talente für unser Unternehmen zu gewinnen. Damit unterstützen wir die Diversity-Kultur der Deutschen Telekom. Für unseren Frauen-MINT-Award können sich seit 2017 MINT-Studentinnen aus ganz Europa bewerben. Darüber hinaus engagieren wir uns bei Femtec, einem Karriereprogramm für MINT-Studentinnen, sowie dem Frauen-Netzwerk Global Digital Women. SDG 5

Arbeitgebermarke. Mit unserem globalen Arbeitgeberversprechen wollen wir unsere Arbeitgebermarke auch in den wachsenden Jobmärkten weiter stärken und die Deutsche Telekom zum „Employer of Choice for IT Talents“ machen. Auch hier setzen wir konsequent auf digitale Berührungspunkte, aber auch personalisierte Wege, um uns besonders mit den IT-Talenten zu vernetzen und dadurch mehr Nähe und persönliche Ansprache zu unserer Zielgruppe zu schaffen. Unsere bisher größte, europaweite LinkedIn Recruiting-Kampagne konnte eines unserer größten Recruiting-Projekte im IoT-Geschäft erfolgreich unterstützen. Mit unserer „Global Online Challenge Platform“ erreichen wir weltweit IT-Studenten und -Absolventen, die Spaß an virtuellen Planspielen haben, um sie für uns als Talentzielgruppe zu gewinnen. Bei unserem Projekt „CMD+O“ haben wir 2018 in München und Köln einen offenen Workspace für Studierende und Young Professionals geschaffen und sind unkompliziert mit unserer Zielgruppe in Kontakt gekommen.

Nachfolge- und Talent-Management. Gute Mitarbeiter kommen nicht nur von außen in unser Unternehmen. Auch innerhalb unseres Konzerns arbeiten Menschen mit vielen wichtigen Skills und großem Potenzial. Um strukturiert vorgehen zu können, wird das Thema Nachfolgeplanung global angegangen. Mit einem digitalen Prozess sind wir in der Lage, kontinuierlich zu planen, weiterzuentwickeln und haben eine Übersicht über die möglichen Nachfolger für leitende Positionen. Außerdem besteht mit dem „Global Talent Pool“ eine Plattform und Datenbasis, die Transparenz über unsere globalen Talente mit ihren jeweiligen Profilen herstellt. In unserem eigenen sozialen Netzwerk YAM können die Talente in der Global Talent Gruppe den nächsten Karriereschritt planen, strategische Projekteinsätze und interessante Job-Angebote finden. Darüber hinaus bieten wir exklusiv ein Portfolio an digitalen Entwicklungsmaßnahmen, z. B. CV Consulting, Karrieregespräche, E-Trainings aber auch Mentoring an, um unsere globalen Talente auf neue Positionen vorzubereiten. Dies vereinfacht die Besetzung von Stellen, erhöht die Sichtbarkeit unserer Talente und fördert die Rotation. Die internationale Vernetzung haben wir zudem erneut mit unserer Konferenz „Talent Summit“ vorangetrieben, bei der sich ca. 350 Talente zum Austausch und Netzwerken mit leitenden Angestellten trafen.

2. Leistungsorientierung und Führung

Lead to Win. Die Arbeitsumgebung wird immer dynamischer, agiler und innovativer. Um dem Rechnung zu tragen, haben wir unser Performance Management „Lead to Win“ weiterentwickelt. Kernpunkte der Weiterentwicklung sind die Entkopplung von der Vergütung, der intensivierte und kontinuierliche Austausch zu Leistung und Entwicklung sowie mehr Feedback-Komponenten. Auch erhält der Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung bei der Nutzung optionaler Komponenten und unterstützende Instrumente zur Selbstreflektion.

levelUP! Führungskräfte benötigen im Zeitalter der Digitalisierung andere Kompetenzen und Methoden als in der analogen Welt. Darum unterstützen wir unsere leitenden Angestellten mit levelUP!, einem innovativen, digitalen Fortbildungsangebot, beim erfolgreichen Führen in der digitalen Ära. levelUP! besteht aus Bausteinen, die flexibel zu kombinieren sind. Primär werden interaktive Lernformate vermittelt. 2017 und 2018 haben insgesamt mehr als 1.400 Executives der Deutschen Telekom an diesem erfolgreichen Programm teilgenommen.

Vielfalt leben. Seit über einem Jahrzehnt leben und fördern wir Vielfältigkeit in unserem Konzern – nachhaltig und ganzheitlich. 2015 starteten wir unsere Kampagne zu unbewussten Denkmustern; sie läuft international. Schließlich wollen wir unsere Mitarbeiter für dieses Thema sensibilisieren und neue Akzente für mehr Diversität im Unternehmen setzen. Am Deutschen Diversity-Tag haben wir in diesem Jahr direkt mit mehreren Aktionen teilgenommen. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist nach wie vor ein besonderes Anliegen für uns: Bereits seit 2010 verfolgt die Deutsche Telekom das selbstgesetzte Ziel, konzernweit eine Quote von 30 % Frauen in Führungspositionen zu erreichen. Bis 2020 wollen wir dieses Ziel umgesetzt haben. Weltweit liegt der Frauenanteil im mittleren und oberen Management zum Jahresende 2018 bei 25,4 %. Mit dem „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ haben wir den Anwendungsbereich auf die Ebenen Vorstand, die beiden Ebenen unter Vorstand sowie auf unsere internen Aufsichtsräte in Deutschland ausgeweitet. Seit 2015 haben wir fast 60 Frauen durch ihre Teilnahme an unserem „Supervisory Board Readiness Program“ für die Übernahme nationaler und internationaler Aufsichtsratsmandate qualifiziert. Mit einem jährlichen „Keep the Readiness Program“ erhalten die Absolventinnen außerdem die Möglichkeit, sich zu neuen Themen und Anforderungen bezüglich Corporate Governance weiterzubilden. In unseren deutschen Gesellschaften lag der Frauenanteil in den Aufsichtsräten im Dezember 2018 bei 40 %. In unseren europäischen vollkonsolidierten Auslandsgesellschaften lag der Frauenanteil bei 26 %. Durch unser Engagement in der Initiative „Chefsache“ und unsere Mitgliedschaften u. a. in der Charta der Vielfalt und dem Kompetenzzentrum Technik, Diversity und Gleichstellung arbeiten wir dauerhaft und stetig an dem Thema Chancengleichheit. SDG 5

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Neben den klassischen Unterstützungsangeboten zur Kinderbetreuung und Pflege richten wir unser Augenmerk auf eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, die mit flexiblen Arbeitsbedingungen Gestaltungsspielräume eröffnet und dabei die Chancen der Digitalisierung nutzt. Nach dem Abschluss des Verbandstarifvertrags mit ver.di 2017 haben wir „mobile working“ als neue Arbeitsform in unserem Konzern eingeführt, die es unseren Beschäftigten ermöglicht, ihre Arbeit von zuhause und unterwegs zu erledigen, sofern die Art der Tätigkeit dies grundsätzlich zulässt. Daneben ermöglichen die gleitende Arbeitszeit, Teilzeit mit Rückkehrgarantie und das Lebensarbeitszeitkonto, den Arbeitsalltag flexibel zu gestalten und sorgen für eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben.

Mitarbeiterzufriedenheit. Das Niveau des Engagement-Index – unserem Maß für die Mitarbeiterzufriedenheit, ermittelt aus der konzernweiten (ohne T-Mobile US) Mitarbeiterbefragung 2017 – lag bei hohen 4,1 (auf einer Skala von 1,0 bis 5,0). Zusätzlich holen wir regelmäßig mit Pulsbefragungen die Rückmeldungen unserer Beschäftigten ein. An der Pulsbefragung im November 2018 beteiligten sich 72 % der Mitarbeiter, 70 % von ihnen gaben an, mit unserem Unternehmen zufrieden zu sein. Wir arbeiten mit unterschiedlichen Initiativen weiter daran, die Unternehmenskultur zu verbessern und die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. In der nächsten Mitarbeiterbefragung 2019 erwarten wir weiterhin eine hohe Zufriedenheit unserer Mitarbeiter.

Mitarbeitergesundheit. Ziel unseres Gesundheitsmanagements ist es, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit unserer Beschäftigten zu erhalten. Gesetzliche Vorgaben zum Arbeits- und Gesundheitsschutz stellen für uns dabei nur Minimalanforderungen dar. Weitere Informationen zum Thema Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit finden Sie im Kapitel „Corporate Responsibility und nichtfinanzielle Erklärung“. Darüber hinaus fördern wir mit einer entsprechenden Unternehmenskultur die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter im Umgang mit ihrer Gesundheit. Eine wichtige Rolle spielen dabei unsere Führungskräfte. Zahlreiche Auszeichnungen honorieren unser Engagement in diesem Bereich. SDG 3

3. Arbeiten im digitalen Zeitalter

Was bedeutet der Wandel der Arbeitswelt für unsere Mitarbeiter? Aus den vielzähligen Möglichkeiten erwachsen Aufgaben für unsere Personalarbeit, die in Maßnahmen entlang der Themen „Menschen“, „Orte“ und „Technologien“ münden:

Menschen. Digitalisierung beschleunigt die Transformation von Unternehmensorganisation und -kultur. Dabei ist die Transformation allein nicht das Ziel, sondern Ausdruck des stetigen Bedarfs an Anpassung und Flexibilisierung von Arbeitsformen und Betriebsstrukturen. Durch die Automatisierung transaktionaler und repetitiver Tätigkeiten ergeben sich neue Optionen der „menschlichen“ Wertschöpfung sowie mit sozialen Medien und Plattformen neue Möglichkeiten der hierarchieübergreifenden Zusammenarbeit. Dem Thema Agilität haben wir im Berichtsjahr einen Rahmen gegeben. Mit dem Projekt „All About Agile“ bündeln wir nun alle Aktivitäten des Konzerns rund um das agile Arbeiten, unterstützen Bereiche auf dem Weg zur Agilität und bieten Möglichkeiten zum Austausch. So wurden sechs Dimensionen der Agilität definiert und entlang dieser Handlungsempfehlungen, sog. „How-To“-Guides entwickelt, die Mitarbeitern und Führungskräften als umfassende Orientierungshilfe in der digitalen Transformation dienen. Ein Erfolg setzt sich fort: Mit dem dritten „Magenta MOOC“ (Massive Open Online Course) unter dem Motto „Tap into Design Thinking“ haben 4.746 Mitarbeiter konzernweit intensiv in Projekten ihre Design Thinking-Fähigkeiten unter Beweis stellen können. SDG 4

Orte. Auch der Ort, an dem wir in Zukunft unsere Arbeit erledigen, wird sich ändern. Um flexible Arbeitsweisen, eine vertrauensbasierte Führungskultur und mobiles Arbeiten zu etablieren, bietet unser Programm „Future Work“ moderne, offene Bürowelten und gemeinsame Arbeitsbereiche. Die Event-Reihe „Neues Arbeiten“ wurde 2018 weiter etabliert, um Mitarbeiter untereinander besser zu vernetzen und das Teamgefühl sowie die Zusammenarbeit an unseren Standorten zu stärken.

Technologien. Digitalisierung zeichnet sich im Arbeitsalltag auch dadurch aus, dass vieles einfacher werden kann. Mit dem im Jahr 2018 abgeschlossenen Rollout moderner, cloudbasierter Lösungen startet das Programm „Digital@Work“ mit einem breiten Trainingsangebot. So konnten wir das Ziel, mehr als 7.500 Mitarbeiter mit digitalen Zusammenarbeitssystemen zu trainieren, bereits Ende 2018 erfüllen. Auch unsere „Mitarbeiter“ App wurde 2018 weiterentwickelt und bietet kontinuierlich mehr Services an, die den Anteil von papierbasierten Prozessen und aufwendigen Formularen deutlich reduziert. Die mobile Lösungen erleichtern nicht nur die alltägliche Arbeit, sondern fördern das moderne und flexible Arbeiten. Virtuelle Zusammenarbeit zu fördern ist eine Voraussetzung für Höchstleistungen. Für die bereichs- und länderübergreifende Zusammenarbeit stehen den meisten Mitarbeitern weltweit außerdem folgende Lösungen zur Verfügung: Video- und Webkonferenzdienste, Live-Übertragungen und Chat-Dienste sowie ein Wissensaustausch über sichere Datenräume.

4. Kompetenz-Management und innovative Qualifizierungsangebote SDG 4

Skills-up! Für unseren Geschäftserfolg sind unsere Mitarbeiter und ihre Kompetenzen ein wichtiger Faktor. Um Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung zu sichern, vereinbaren wir mit unserem Sozialpartner – nach bereits erfolgreich absolvierter Pilotierung in vier Geschäftseinheiten – ein strategisches Kompetenz-Management im Konzern zu implementieren. Neben einer qualitativen Personalplanung auf Basis überarbeiteter Aufgabenbeschreibungen und Kompetenzprofile sowie der Identifikation von Umqualifizierungsmöglichkeiten geht es darum, Kompetenzlücken der Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und individuell passende Qualifizierungsmaßnahmen abzuleiten.

80/20-Modell. Das 80/20-Modell ist eine weitere innovative Maßnahme, um die Mitarbeitermotivation zu steigern und gleichermaßen die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern. Dadurch erhalten Mitarbeiter den Freiraum, freiwillig und in Absprache mit der disziplinarischen Führungskraft, bis zu 20 % ihrer Arbeitszeit für konzernweite Projekte zu verwenden. Einerseits können so Kompetenzlücken geschlossen werden, andererseits haben Mitarbeiter die Chance, ihre Skills unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit einzusetzen. Diese Flexibilisierung dient nicht nur dem gesamten Unternehmenserfolg, sondern schafft auch eine neue, zukunftsweisende Arbeitsform, in der die Kompetenzen der Mitarbeiter wertgeschätzt und die Führungskräfte thematisch unterstützt werden.

Wesentliche HR-Auszeichnungen 2018