Unsere Personalarbeit entlang der Prioritäten

1. Menschen rekrutieren, platzieren und entwickeln

Unsere Belegschaft spielt bei der Transformation unseres Konzerns eine entscheidende Rolle. Daher ist es für uns wichtig, die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen zu haben und diese gezielt weiterzuentwickeln.

Recruiting. Wir wollen der Magnet für digitale Talente weltweit sein. 2019 konnten wir alleine in Deutschland über 2.000 neue Mitarbeiter, u. a. im ICT-Umfeld, gewinnen. Hierfür sind ein schneller, digitaler Recruiting-Prozess mit einer positiven „Candidate Journey“ der Schlüssel zum Erfolg. Wir bieten eine weltweite Karriere-Website als Plattform zur Jobsuche. Auch nutzen wir Game-Based-Assessments im Recruiting-Prozess – eine neue Generation von psychometrischen Tests im Rahmen von Online-Spielen, die in unserem Einstellungsprozess für das Trainee-Programm Start up! eingesetzt werden. Darüber hinaus nutzen wir digitale Tools, die algorithmenbasiert universitäre Abschlussnoten einordnen und somit fair vergleichen. Ein weiterer Bestandteil unserer Recruiting-Strategie ist es, mit zielgruppenspezifischen Ansprachen verstärkt weibliche Talente für unser Unternehmen zu gewinnen. Für unseren Frauen-MINT-Award können sich zum siebten Mal MINT-Studentinnen aus aller Welt bewerben. Darüber hinaus engagieren wir uns bei Femtec, einem Karriereprogramm für MINT-Studentinnen, sowie dem Frauen-Netzwerk Global Digital Women. SDG 5

Arbeitgebermarke. Eine starke Arbeitgebermarke ist essentiell für die Rekrutierung und Bindung von Talenten, besonders im immer stärkeren Wettbewerb um IT- und Tech-Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt. 2019 haben wir daher eine neue Arbeitgeber-Markenstrategie und die Arbeitgeber-Kampagne #IWILLNOTSTOP mit Fokus auf diese Zielgruppe international entwickelt und ausgerollt. Wir verfolgen eine digitale Kommunikationsstrategie, um die Zielgruppe individuell und personalisiert anzusprechen. Hier sind wir neben digitalen Imageanzeigen auch mit Mitarbeitergeschichten in Videos präsent, um zu zeigen, wie sie mit ihrem Job etwas bewegen, die Gesellschaft voranbringen und die Digitalisierung gestalten. Die Botschaft unserer Kampagne ist: Werde Teil von uns und erlebe selbst mit, was wir gemeinsam erreichen können.

Nachfolgemanagement. Die wichtigste Quelle zur Besetzung von Führungspositionen sind unsere eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Um strukturiert vorgehen zu können, wird das Thema Nachfolgeplanung global angegangen. Mit einem digitalen Prozess sind wir in der Lage, kontinuierlich zu planen und haben eine Übersicht über die möglichen Nachfolger für leitende Positionen.

80/20-Modell. Das 80/20-Modell ist eine innovative Maßnahme, um die Mitarbeitermotivation zu steigern und gleichermaßen die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern. Dadurch erhalten Mitarbeiter den Freiraum, freiwillig und in Absprache mit der disziplinarischen Führungskraft, bis zu 20 % ihrer Arbeitszeit für konzernweite Projekte zu verwenden. Einerseits können so Kompetenzlücken geschlossen werden, andererseits haben Mitarbeiter die Chance, ihre Skills unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit einzusetzen. Diese Flexibilisierung dient nicht nur dem gesamten Unternehmenserfolg, sondern schafft auch eine neue, zukunftsweisende Arbeitsform, in der die Kompetenzen der Mitarbeiter wertgeschätzt und die Führungskräfte thematisch unterstützt werden. SDG 5

levelUP! Führungskräfte benötigen im Zeitalter der Digitalisierung andere Kompetenzen und Methoden als in der analogen Welt. Darum unterstützen wir unsere leitenden Angestellten mit levelUP!, einem innovativen, digitalen Fortbildungsangebot, für das erfolgreiche Führen in der digitalen Ära. levelUP! besteht aus Bausteinen, die flexibel kombiniert werden können. Wissen wird primär über interaktive, digitale Lernformate vermittelt, kombiniert mit Präsenzveranstaltungen. In den vergangenen Jahren haben insgesamt mehr als 1.400 Executives der Deutschen Telekom an der Durchführung des ersten erfolgreichen Programms levelUP! mit dem Thema „Ambidextrous Leadership“ teilgenommen. 2019 wurde levelUP! mit dem Schwerpunktthema „Leading Agile“ und neuen Inhalten angeboten. An der ersten Durchführung von levelUP! Leading Agile haben 700 Executives teilgenommen. SDG 5

levelUP!NextGeneration. Durch den großen Erfolg von levelUP! haben wir uns entschlossen, 2019 erstmalig ein ähnliches Programm für motivierte Mitarbeiter mit Potenzial aufzusetzen: levelUP!NextGeneration. Weltweit durchliefen 600 Mitarbeiter dieses 4-monatige Entwicklungsprogramm, welches sich durch digitales Lernen und die Vermittlung von innovativen Führungsthemen und Fähigkeiten auszeichnet. SDG 5

SkillsUP! Um Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung zu sichern, erfolgte 2019 eine Weiterentwicklung des bereits erfolgreich pilotierten strategischen Kompetenz-Management-Ansatzes SkillsUP! Neben einer qualitativen Personalplanung auf Basis überarbeiteter Aufgabenbeschreibungen und Kompetenzprofile sowie der Identifikation von Umqualifizierungsmöglichkeiten geht es darum, Kompetenzlücken der Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und individuell passende Qualifizierungsmaßnahmen abzuleiten. Der Rollout ist ab 2020 vorgesehen. SDG 5

Youlearn. Mit unserer neuen Initiative Youlearn verfolgen wir das Ziel, selbstgesteuertes Lernen im beruflichen Alltag zu verankern. Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen mit einer ausgeprägten Lernkultur auch am Markt erfolgreich sind. 2019 sind wir mit einer konzernweiten Kampagne zu einer neuen Art des Lernens aufgebrochen und haben neue Portale, Tools und Angebote für unsere Beschäftigten geschaffen. Diese lassen sich nicht nur einfacher finden, sie erzeugen zudem mehr Spaß am eigenen Lernprozess. Weiter werden wir unseren Beschäftigten den mobilen Zugang zu Lerninhalten sowie neue videobasierte Anwendungen anbieten, die das Lernen zunehmend zeit- und ortsunabhängig werden lassen. SDG 5

2. Unsere Kultur Weiterentwickeln

Wir sind davon überzeugt, dass neben rein wirtschaftlichen Faktoren die Kultur eines Unternehmens über den langfristigen Erfolg entscheidet. Wir haben eine starke Kultur und unsere regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass sich unsere Kolleginnen und Kollegen mit unserem Unternehmen und unserer Marke identifizieren. Das möchten wir weiter stärken. Gleichzeitig verändern sich Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse sowie Technologien und unser gesamtes Markt- und Geschäftsumfeld so schnell, dass wir auch unsere Unternehmenskultur weiter entwickeln müssen.

Living Culture. Welche Kultur passt zu den künftigen Geschäfts- und Marktentwicklungen? Was motiviert die Menschen? Gehen sie gerne zur Arbeit, fühlen sie sich wertgeschätzt, werden Leistungen anerkannt? Diese und weitere Fragen haben wir uns in dem 2019 ins Leben gerufenen Projekt „Living Culture“ gestellt. Ziel ist es, zusammen mit unseren Mitarbeitern an der zukünftigen Unternehmenskultur zu arbeiten, diese zu entwickeln und durch konkrete Maßnahmen erlebbar zu machen. Im Berichtsjahr haben wir in 11 Ländern über 3.200 Mitarbeiter vom Techniker bis zum CEO aktiv zur Kultur befragt und über 40 Workshops durchgeführt. 2020 werden wir die Ergebnisse kommunizieren und beginnen, die geplanten Maßnahmen umzusetzen.

Vielfalt leben. Seit über einem Jahrzehnt leben und fördern wir Vielfalt in unserem Konzern – nachhaltig und ganzheitlich. 2015 starteten wir unsere Kampagne zu unbewussten Denkmustern; sie läuft international und über alle Hierarchie-Ebenen hinweg. Schließlich wollen wir unsere Mitarbeiter für dieses Thema sensibilisieren und neue Akzente für mehr Diversität im Unternehmen setzen. Am Deutschen Diversity-Tag haben wir im Berichtsjahr direkt mit mehreren Aktionen teilgenommen. Als Ausrichter einer DiverseCity, die wir gemeinsam mit den Postnachfolgeunternehmen und dem Völklinger Kreis in der Telekom Zentrale durchgeführt haben, haben wir Führungskräfte für die Themen Gleichstellung und sexuelle Orientierung sensibilisiert und beim Christopher Street Day in Köln gemeinsam mit fast 250 Kolleginnen und Kollegen für Wertschätzung und Respekt demonstriert. SDG 5

Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist nach wie vor ein besonderes Anliegen für uns: Bereits seit 2010 verfolgt die Deutsche Telekom das selbstgesetzte Ziel, konzernweit eine Frauenquote von 30 % in Führungspositionen zu erreichen. Weltweit liegt der Frauenanteil im mittleren und oberen Management zum Jahresende 2019 bei 26 %. Mit dem „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ hat der Vorstand für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands einen Frauenanteil von jeweils 30 % festgelegt. Bis Ende 2020 wollen wir diese Ziele umgesetzt haben. Aktuell liegt der Frauenanteil im Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG im Dezember 2019 bei 40 %. Durch unser Engagement in der Initiative „Chefsache“ und unsere Mitgliedschaften u. a. in der Charta der Vielfalt und dem Kompetenzzentrum Technik-Diversity-Chancengleichheit e.V. arbeiten wir dauerhaft und stetig an dem Thema Gleichstellung und Diversity.

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Neben den klassischen Unterstützungsangeboten zur Kinderbetreuung und Pflege richten wir unser Augenmerk auf eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, die mit flexiblen Arbeitsbedingungen Gestaltungsspielräume eröffnet und dabei die Chancen der Digitalisierung nutzt. Nach dem Abschluss des Verbandstarifvertrags mit ver.di 2017 haben wir „Mobile Working“ als neue Arbeitsform in unserem Konzern eingeführt, die es unseren Beschäftigten ermöglicht, ihre Arbeit von zuhause und unterwegs zu erledigen, sofern die Art der Tätigkeit dies grundsätzlich zulässt. Daneben ermöglichen die gleitende Arbeitszeit, Teilzeit mit Rückkehrgarantie und das Lebensarbeitszeitkonto, den Arbeitsalltag flexibel zu gestalten und sorgen für eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. SDG 8

Mitarbeiterzufriedenheit. Das Niveau des Engagement-Index – unserem Maß für die Mitarbeiterzufriedenheit, ermittelt aus der konzernweiten (ohne T‑Mobile US) Mitarbeiterbefragung 2019 – lag bei hohen 4,0 (Skala: 1,0 bis 5,0). Zusätzlich holen wir regelmäßig mit Pulsbefragungen die Rückmeldungen unserer Beschäftigten ein. Wir arbeiten mit unterschiedlichen Initiativen weiter daran, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. In der nächsten Befragung erwarten wir weiterhin eine hohe Zufriedenheit unserer Mitarbeiter.

Mitarbeitergesundheit. Ziel unseres Gesundheits-Managements ist es, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit unserer Beschäftigten zu erhalten. Gesetzliche Vorgaben zum Arbeits- und Gesundheitsschutz stellen für uns dabei nur Minimalanforderungen dar. Mit einer entsprechenden Unternehmenskultur fördern wir die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter im Umgang mit ihrer Gesundheit. Eine wichtige Rolle spielen dabei unsere Führungskräfte. SDG 3

Weitere Informationen zum Thema Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit finden Sie im Kapitel „Corporate Responsibility und nichtfinanzielle Erklärung“.

3. Kundenorientierte und agile Arbeitsweisen fördern

Wir möchten unseren Kunden wertstiftende Produkte, eine hervorragende Leistung und einen exzellenten Service bieten. Dazu tragen kundenzentrierte und agile Arbeitsweisen bei und befähigen uns zudem, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. In unserer Personalarbeit fokussieren wir uns daher darauf, die Rahmenbedingungen für die genannten Arbeitsweisen zu schaffen und unsere Mitarbeiter zu befähigen, diese anzuwenden.

Rahmenbedingungen schaffen. Mit dem „Agilen Kompass“ geben wir Orientierung für Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte in der agilen Transformation. Entlang von sechs Dimensionen gibt er konkrete Handlungsempfehlungen, die auf bereits gewonnenen Erfahrungen interner wie auch externer Experten beruhen. Ergänzend dazu wurde gemeinsam mit dem Konzernbetriebsrat mit dem „Manifest zur agilen Arbeit“ der Rahmen für agiles Arbeiten im Konzern geschaffen. Agile Methoden werden im Unternehmen fortan gleichberechtigt und gezielt dort eingesetzt, wo sie passen. SDG 8

Mitarbeiter befähigen. Auch 2019 haben wir die interne Ausbildung von Design Thinking Facilitatoren und Practioner fortgeführt und konnten diese wichtige Community auf 425 Personen erweitern. Damit ermöglichen wir die Verbreitung und Anwendung kundenorientierter Methoden. Zusätzlich wurde ein breites „Agiles Enabling“-Programm aufgestellt, um unsere Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte auf vielen Ebenen mit den agilen Arbeitsweisen vertraut zu machen. Angefangen mit Grundlagen in den Agilen Methoden und Tools, über Ausbildungen zum Agile Coach und konkreter Beratung in Transformationsprojekten unterstützen wir die agile und digitale Zusammenarbeit. So erleichtern wir z. B. mit dem „Digitalen Seepferdchen“ den Einstieg in die Themen virtuelle Zusammenarbeit und agiles Arbeiten und bringen unseren Mitarbeitern die Welt der digitalen Trends und Technologien näher. Mit dem „Agility Check“ helfen wir Führungskräften, den agilen Reifegrad ihres Verantwortungsbereichs einschätzen zu können und daraus konkrete Handlungsempfehlungen und Angebote abzuleiten.

Wesentliche HR-Auszeichnungen 2019

Eine Übersicht zu dem Listung der T-Aktie in den Nachhaltigkeitsindizes finden Sie im Kapitel „Corporate Responsibility und nichtfinanzielle Erklärung“.