ESRS 2 – Allgemeine Angaben

ESRS 2 BP-1 – Allgemeine Grundlagen für die Erstellung der Nachhaltigkeitserklärung

Diese Nachhaltigkeitserklärung wurde auf konsolidierter Basis erstellt. Der Kreis der in die konsolidierte Nachhaltigkeitserklärung einbezogenen Unternehmen umfasst grundsätzlich die Deutsche Telekom AG und ihre Tochterunternehmen. Die aus finanzieller Sicht als unwesentlich eingestuften Tochterunternehmen wurden hinsichtlich ihrer Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf Gesellschaft und Umwelt analysiert und sind für die Nachhaltigkeitserklärung ebenfalls unwesentlich. Im Rahmen der Nachhaltigkeitserklärung beziehen wir sowohl unsere eigene Geschäftstätigkeit als auch die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette mit ein.

Bei der Erstellung haben wir nicht von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, bestimmte Informationen, die sich auf geistiges Eigentum, Know-how oder die Ergebnisse von Innovation beziehen, auszulassen. Angaben zu bevorstehenden Entwicklungen oder sich in Verhandlungsphasen befindenden Angelegenheiten haben wir ebenfalls nicht ausgelassen.

ESRS 2 BP-2 – Angaben im Zusammenhang mit konkreten Umständen

Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Kennzahlen, die wir mithilfe von Schätzungen ermittelt haben und beschreibt die Grundlage für deren Erstellung sowie den daraus resultierenden Genauigkeitsgrad.

Weitere Informationen zu den Berechnungshintergründen der Scope-3-Emissionen finden Sie in Abschnitt „ESRS E1‑6 – THG-Bruttoemissionen der Kategorien Scope 1, 2 und 3 sowie THG-Gesamtemissionen“.

Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Kennzahlen, bei denen eine hohe Messunsicherheit besteht. Sie gibt ebenfalls Aufschluss über die Quellen dieser Messunsicherheiten.

Die folgende Übersicht gibt Auskunft über die Informationen, die wir mittels Verweis aufnehmen.

ESRS 2 GOV-1 – Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG arbeiten zum Wohle des Unternehmens eng zusammen und stehen in regelmäßigem Austausch. Der Vorstand stimmt die strategische Ausrichtung mit dem Aufsichtsrat ab und wirkt auf deren Umsetzung im Konzern im Rahmen des geltenden Rechts und der bestehenden gesellschaftsrechtlichen Einflussmöglichkeiten hin. Dabei sind und bleiben lokale Anpassungen in unseren Landesgesellschaften möglich. Indem wir – sofern rechtlich möglich – Mindeststandards in unsere konzernweiten Richtlinien integrieren, z. B. im Menschenrechtskodex, legen wir einen einheitlichen strategischen Rahmen fest. In regelmäßigen Abständen erörtern Vorstand und Aufsichtsrat den Stand der Strategieumsetzung.

Die Geschäftsverteilung des Vorstands der Deutschen Telekom AG sah zum 31. Dezember 2024 acht Vorstandsbereiche vor. Der Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG überwacht die Geschäftsführung des Vorstands und berät ihn. Er setzt sich aus 20 Mitgliedern zusammen: Zehn vertreten die Anteilseigner, zehn die Arbeitnehmenden.

Die Vorstandsmitglieder verfügen über die relevante Erfahrung, um ihre Funktion ausüben zu können. In seiner Gesamtheit soll der Vorstand insbesondere langjährige Erfahrung in den Bereichen Telekommunikationswirtschaft, Technik, Innovation, Finanzen, Digitalisierung, Personalführung sowie Recht und Compliance aufweisen. Für die Mitglieder des Vorstands galt bis zum 26. Januar 2025 grundsätzlich eine Altersgrenze von 65 Jahren. Kein Vorstandsmitglied überschreitet diese Grenze derzeit. Ab dem 27. Januar 2025 gilt für die Mitglieder des Vorstands grundsätzlich eine Altersgrenze von 67 Jahren. Mit Blick auf die internationale Ausrichtung des Konzerns ist es unser Anspruch, dass mindestens ein Mitglied mit internationalem Hintergrund im Vorstand vertreten ist. Auch die Aufsichtsratsmitglieder verfügen über Erfahrungen, die für unseren Sektor, unsere Produkte und die geografischen Orte, an denen wir tätig sind, erforderlich sind. In seiner Gesamtheit soll der Aufsichtsrat insbesondere über Erfahrungen aus den für die Deutsche Telekom wichtigen Geschäftsfeldern, insbesondere im Telekommunikations- und Infrastrukturbereich, sowie über Erfahrungen im Bereich Strategie, Finanzen, Kontrolle, Innovation, ESG und Personal verfügen.

Die folgende Tabelle zeigt die Geschlechterdiversität des Vorstands und Aufsichtsrats der Deutschen Telekom AG.

Nach Einschätzung der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat sind zum 31. Dezember 2024 sämtliche Mitglieder der Anteilseignerseite unabhängig im Sinne des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) (100 %).

Der Vorstand bewertet, steuert bzw. monitort die im Rahmen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse identifizierten Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf Gesellschaft und Umwelt sowie Risiken und Chancen. Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Umsetzung. Dazu hat er u. a. einen Prüfungs- und Finanzausschuss sowie einen Strategie-, ESG- und Innovationsausschuss eingerichtet.

Der Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG erhält regelmäßig Informationen über die Corporate-Responsibility-Strategie (CR-Strategie), deren Umsetzung sowie wesentliche Kennzahlen. Zudem ist der Aufsichtsrat in verschiedene Ausschüsse aufgegliedert. Während der Prüfungs- und Finanzausschuss die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems und Risiko-Management-Systems sowie die Nachhaltigkeitsberichterstattung und deren Prüfung überwacht, befasst sich der Strategie-, ESG- und Innovationsausschuss u. a. mit den Aktivitäten der Gesellschaft in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance (ESG) und der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie. Der Vorstand der Deutschen Telekom AG verabschiedet konzernweite nachhaltigkeitsbezogene Regelungen und strategische Vorgaben. Er wird regelmäßig durch Vertretungen der Geschäftsfelder über Status und Fortschritte bei der Umsetzung der CR-Strategie sowie über den Status der Ziele und der dazugehörigen Maßnahmen informiert. Der Bereich Group Corporate Responsibility (GCR) ist ein zentrales Kompetenzzentrum für die Strategie, strategische Richtlinien und Projekte, fachliche und prozessuale Beratung, externes Reporting und Stakeholder-Management von Nachhaltigkeitsthemen. Die Segmentgeschäftsleitungen verantworten die Umsetzung von Strategie, Vorgaben und Zielen in den Segmenten, berichten dazu an den Vorstand und konkretisieren die CR-Strategie entsprechend den Erfordernissen des Geschäfts. Die Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften verantworten die Umsetzung von Strategie, Vorgaben und Zielen in den Konzerngesellschaften, berichten dazu an das eigene Segment und konkretisieren ebenfalls die CR-Strategie.

Verfahren, Kontrollen und Vorgänge zur Überwachung, Verwaltung und Beaufsichtigung von nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen liegen nicht nur bei einer bestimmten Position oder einem Ausschuss im Unternehmen. Vielmehr sind sie Teil des Regelprozesses des konzernweiten Risiko- und Chancen-Managements. Der Konzern-Risikobericht, in dem die wichtigen Risiken dargestellt sind, wird vierteljährlich für den Vorstand erstellt. Auch der Prüfungs- und Finanzausschuss des Aufsichtsrats der Deutschen Telekom AG befasst sich in seinen Sitzungen mit diesem Bericht. Darüber hinaus informiert der Vorstand den Aufsichtsrat über die nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen des Konzerns.

Zur Sicherstellung der Korrektheit der Finanzberichterstattung hat die Deutsche Telekom konzernweit ein internes Kontrollsystem (IKS) etabliert. Die Wirksamkeit aller Kontrollen wird jährlich Telekom-intern geprüft.

Weitere Informationen zu unserem integrierten Kontroll- und Überwachungssystem finden Sie im Kapitel „Governance und sonstige Angaben“.

Der Aufsichtsrat überwacht die Festlegung von Zielen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und die Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele, indem er beides fortlaufend monitort, bewertet und sich über die Fortschritte regelmäßig von GCR informieren lässt.

Aufgrund ihrer ausgewiesenen Expertise und beruflichen Erfahrungen im Bereich ESG, insbesondere durch Verantwortung bei einem DAX-Unternehmen (einschließlich Leitung des Corporate Sustainability Boards) und auf Verbandsebene (Ausschussvorsitz beim Verband der Chemie, VCI), wurde Margret Suckale vom Aufsichtsrat als ESG-Expertin benannt, um ein besonderes Augenmerk auf die nachhaltigkeitsbezogenen Themen und Bereiche des Konzerns zu legen. Darüber hinaus bildet sich Frau Suckale fortlaufend zum Themengebiet ESG fort. Zudem wurde im Berichtsjahr der Strategie-, ESG- und Innovationsausschuss des Aufsichtsrats eingerichtet. Ergänzend schulen die GCR-Experten den Aufsichtsrat in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte. Auch der Vorstand wird durch GCR zu Nachhaltigkeitsaspekten informiert. Dabei berücksichtigen wir unsere wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen und befähigen unseren Vorstand und Aufsichtsrat, Nachhaltigkeitsaspekte angemessen zu überwachen.

ESRS 2 GOV-2 – Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen

Die Verantwortung für GCR liegt im Bereich des Vorstandsvorsitzenden. Quartalsweise informiert GCR den Vorstand mit dem Group Performance Report über den Status der wichtigsten Nachhaltigkeitsindikatoren. Darüber hinaus findet in einem sog. Sustainability Business Review ein tiefergehender Austausch der Vorstandsmitglieder über diese Indikatoren und über die Entwicklungen im Konzern statt. Zudem dient das Global CR-Board als konzernweites Steuerungsgremium und vorbereitende Instanz für den Vorstand. Im Jahresverlauf unterrichtet GCR den Aufsichtsrat ebenfalls regelmäßig über die CR-Strategie und den Fortschritt ihrer Umsetzung sowie über neue nachhaltigkeitsbezogene Anforderungen an den Aufsichtsrat.

Für die Wahrnehmung und Einhaltung unserer Sorgfaltspflichtenprozesse sind der Vorstand der Deutschen Telekom AG und die jeweiligen Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften verantwortlich. Eine regelmäßige und/oder anlassbezogene interne Berichterstattung zu menschenrechts- und umweltbezogenen Ergebnissen in Entscheidungsgremien (z. B. bei Geschäftsleitungen) soll dafür sorgen, dass stets informierte Entscheidungen getroffen werden können.

Vorstand und Aufsichtsrat sind im Berichtsjahr durch GCR über die Ergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse sowie über die identifizierten nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen informiert worden und haben diese diskutiert. Der Aufsichtsrat und der Vorstand der Deutschen Telekom AG berücksichtigen die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen bei der Überwachung der Strategie, den Entscheidungen des Unternehmens über wichtige Transaktionen sowie dem Risiko-Management-Prozess durch das Risiko- und Chancen-Management. Kompromisse im Zusammenhang mit unseren Auswirkungen, Risiken und Chancen werden nur eingegangen, sofern es keine gesetzlichen Verstöße gibt und gleichzeitig alle relevanten Kodizes und Nachhaltigkeitsziele eingehalten werden. Im Falle von Abweichungen zur Konzernstrategie wird darüber berichtet. Wir führen entsprechende Maßnahmen durch, um unsere negativen Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt zu mildern.

Vorstand und Aufsichtsrat haben sich im Berichtsjahr mit allen wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen befasst. Eine Auflistung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen ist unter den Angabepflichten zu SBM-3 in den jeweiligen Themenstandards zu finden.

ESRS 2 GOV-3 – Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme

Das Vergütungssystem der Aufsichtsratsmitglieder wird der Hauptversammlung der Deutschen Telekom AG bei wesentlichen Änderungen, mindestens jedoch alle vier Jahre zur Beschlussfassung vorgelegt. Das Vergütungssystem für die Mitglieder des Vorstands wird zunächst durch den Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG verabschiedet. Bei wesentlichen Änderungen bzw. mindestens alle vier Jahre hat die Hauptversammlung das Vergütungssystem der Vorstandsmitglieder ebenfalls zu billigen.

Während sich die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats lediglich aus einer festen Grundvergütung, Ausschussvergütung und Sitzungsgeldern zusammensetzt, sieht das Vergütungssystem der Vorstandsmitglieder neben der Grundvergütung auch ein- und mehrjährige variable Vergütungskomponenten vor, deren Zielerreichung sich sowohl an finanziellen als auch an nichtfinanziellen Leistungsindikatoren orientiert. Im Folgenden sollen lediglich die nichtfinanziellen Leistungsindikatoren der variablen Vergütungsinstrumente der Vorstandsmitglieder betrachtet werden.

Ausführliche Informationen zu den finanziellen Leistungsindikatoren der einzelnen Vergütungskomponenten und zu den weiteren hier nicht näher beleuchteten Vergütungsbestandteilen des Vergütungssystems der Vorstandsmitglieder sowie zum Vergütungssystem der Aufsichtsratsmitglieder können dem separaten Vergütungsbericht und den  Vergütungssystemen entnommen werden.

Die einjährige variable Vergütung (Short Term Incentive, STI) der Vorstandsmitglieder beinhaltet die nichtfinanziellen ökologischen Leistungsindikatoren „Energieverbrauch“ und „CO₂-Ausstoß“ (Scope 1 und 2). Sie machen ein Drittel des gesamten Zielbetrags (vor Anwendung des sog. Performancefaktors) aus und werden dabei jeweils mit 50 % gewertet. Die beiden ökologischen Leistungsindikatoren gelten seit 2022 auch für unsere Führungskräfte (außerhalb der T‑Mobile US) sowie alle außertariflichen Mitarbeiter in Deutschland.

Vor Beginn eines Geschäftsjahres leitet der Aufsichtsrat die Ziel- und Schwellenwerte für diese Leistungsindikatoren aus der Unternehmensplanung ab. Der 100 %-Zielwert entspricht dabei dem Budgetwert aus der Planung. Jeder einzelne Zielparameter kann eine Zielerreichungsausprägung zwischen 0 % und 150 % annehmen.

Mit dem Leistungsindikator „Energieverbrauch“ dokumentieren wir den Energieverbrauch für den Betrieb unseres eigentlichen Geschäftsmodells. Die Vorstandsmitglieder sollen in ihrem Verhalten dahingehend incentiviert werden, dass der Energieverbrauch, der umweltbelastend wirkt, mittelfristig mindestens stabil bleibt (2027 gegenüber 2023, Deutsche Telekom ohne T‑Mobile US). Dieses Ziel wird unterstützt durch Programme und Investitionen in Energieeinsparmaßnahmen für alle Energieträger, durch die Optimierung der Infrastruktur sowie durch den Einsatz innovativer Technologiekomponenten. Der Leistungsindikator „CO₂-Ausstoß“ (Scope 1 und 2) soll die Vorstandsmitglieder zu einer nachhaltigen Verankerung von Grünstrom sowie einer Verbrauchsoptimierung bei Gebäuden und der sukzessiven Umstellung der im Konzern eingesetzten Fahrzeugflotte von fossilen Brennstoffen auf emissionsfreie oder ‑arme Antriebsformen motivieren. Bei beiden Nachhaltigkeitszielen wurde das Ambitionsniveau und die Zielerreichung im Rahmen der kurzfristigen variablen Vergütung ohne T‑Mobile US ermittelt. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass zum einen in den USA das 5G-Netz in ländlichen Gebieten sehr intensiv ausgebaut wird und dies zu einem steigenden Stromverbrauch führt. Diesen Verbrauch deckt T‑Mobile US wie der Konzern seit 2021 vollständig aus erneuerbaren Energiequellen. Zum anderen sind die Scope‑1-Emissionen von T‑Mobile US Schwankungen durch nicht planbare Naturkatastrophen und dem damit verbundenen temporären Einsatz von u. a. Dieselgeneratoren zur Wiederherstellung und Sicherstellung beschädigter Netzinfrastruktur ausgesetzt. Der besonderen nationalen Situation in diesem wichtigen Markt soll Rechnung getragen werden. Deshalb wurde entschieden, T‑Mobile US im Rahmen der kurzfristigen variablen Vergütung in den Nachhaltigkeitszielen nicht zu berücksichtigen. So soll die richtige Anreizwirkung für den Vorstand zugunsten einer nachhaltigen Geschäftsentwicklung bei gleichzeitiger Sicherstellung eines stabilen Netzbetriebs gewährleistet werden. Eine konzernweite, jährliche Ambition für die Leistungsindikatoren „Energieverbrauch“ und „CO₂-Ausstoß“ (Scope 1 und 2) wird wie bisher inklusive eines Zielwerts für T‑Mobile US gesetzt, gesteuert und berichtet.

Im Rahmen der mehrjährigen variablen Vergütung (Long Term Incentive, LTI) der Vorstandsmitglieder hat der Aufsichtsrat entschieden, neben den finanziellen Leistungsindikatoren ROCE und bereinigtes Ergebnis je Aktie (EPS), die nichtfinanziellen sozialen Leistungsindikatoren Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit im Vergütungssystem zu verankern, um sicherzustellen, dass sich der Vorstand angemessen für die Belange der Kunden und Mitarbeiter einsetzt (Deutsche Telekom ohne T‑Mobile US). Der LTI ist aktienbasiert ausgestaltet und hat eine Laufzeit von vier Jahren. Zu Planbeginn des LTI wird der Teilnahmebetrag eines Vorstandmitglieds in virtuelle Aktien (Phantom Shares) der Gesellschaft umgerechnet und gleichmäßig auf jedes der vier Planjahre aufgeteilt. Die beiden Leistungsindikatoren Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit haben dabei jeweils einen Anteil von 25 % am LTI und können eine Zielerreichungsausprägung zwischen 0 % und 150 % annehmen. Zur Messung der Kundenzufriedenheit wird dabei auf die weltweit anerkannte TRI*M-Methodik zurückgegriffen. Für die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit wertet der Aufsichtsrat aus seiner Sicht besonders relevante Fragen im Rahmen der unterjährig durchgeführten Pulsbefragungen sowie der alle zwei Jahre stattfindenden Mitarbeitendenbefragung (MAB) aus.

Weitere Informationen zu unseren nichtfinanziellen Leistungsindikatoren Mitarbeiterzufriedenheit (Engagement-Score) und Kundenzufriedenheit (TRI*M-Index) finden Sie im Kapitel „Konzernsteuerung“.

ESRS 2 GOV-4 – Erklärung zur Sorgfaltspflicht

Die folgende Übersicht zeigt, wie und an welchen Stellen in der Nachhaltigkeitserklärung die wichtigsten Aspekte und Schritte des Verfahrens zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht berücksichtigt werden.

ESRS 2 GOV-5 – Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Das Risiko-Management und die internen Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung sind Teil des Risiko-Management-Prozesses der Deutschen Telekom. Grundsätzlich bewerten wir alle nachhaltigkeitsrelevanten Risiken und Chancen in unserem Risiko- und Chancen-Management-System und beziehen dabei auch solche ein, die in Bezug auf das Verfahren der Nachhaltigkeitsberichterstattung bestehen. Im Berichtsjahr wurden diesbezüglich keine Risiken identifiziert. Dennoch gibt es innerhalb des internen Kontrollsystems fortlaufend Kontrollen, die den konzernweiten, IT-gestützten Erhebungsprozess von ESG-Daten der Themenstandards ESRS E1, E5 und S4 adressieren.

Eine genauere Beschreibung des Risiko-Management-Prozesses finden Sie im Kapitel „Risiko- und Chancen-Management“.

Die verschiedenen vom Vorstand implementierten Systeme (insbesondere das interne Kontrollsystem und das Risiko- und Chancen-Management-System einschließlich des Compliance-Management-Systems) zur Risikoerfassung und Risikomitigation arbeiten dabei in einem sich gegenseitig ergänzenden Kontroll- und Überwachungssystem zusammen und unterliegen dabei der Prüfung durch die Interne Revision.

Das IKS unterstützt die organisatorische Umsetzung der Entscheidungen des Vorstands. Dazu zählen das Erreichen der Geschäftsziele, die Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der Rechnungslegung sowie die Einhaltung der maßgeblichen rechtlichen Vorschriften und Regelungen. Dabei werden auch Nachhaltigkeitsaspekte, wie die Nachhaltigkeitsberichterstattung, berücksichtigt, die auf Basis der regulatorischen Vorgaben fortlaufend weiterentwickelt werden.

Die regelmäßige Überprüfung der Wirksamkeit erfolgt im Vier-Augen-Prinzip und je nach Risikoexposition der Kontrolle innerhalb der Fachabteilung, abteilungsübergreifend oder (zusätzlich) durch die Interne Revision. Ziel ist es, Kontrolllücken sowie nicht funktionsfähige Kontrollen zu identifizieren, insbesondere die Auswirkungen auf die Finanzberichterstattung zu analysieren sowie geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten und nachzuhalten.

Der Abschluss des IKS-Prozesses findet im Rahmen kaskadierter Freigaben beginnend bei den Funktionsverantwortlichen in den Gesellschaften, über die lokalen Finanzdirektoren und Geschäftsführer bis in den Konzern statt. Der IKS-Lenkungsausschuss unter Beteiligung der wichtigsten Funktionsverantwortlichen des Konzerns würdigt anschließend die Ergebnisse und spricht Empfehlungen an den Vorstand aus. Auf dieser Basis entscheidet der Vorstand zweimal jährlich über die Angemessenheit und Wirksamkeit des IKS. Der Prüfungs- und Finanzausschuss wird mindestens dreimal jährlich ausführlich über Status und Ergebnisse des IKS-Prozesses informiert und diskutiert die Ausrichtung des IKS mit dem Management und den Abschlussprüfern. Dessen ungeachtet gibt es inhärente Beschränkungen jedes IKS. Kein Kontrollsystem – auch wenn es als angemessen und wirksam beurteilt wurde – kann sicherstellen, dass alle relevanten Kontrollrisiken aufgedeckt sowie vollständig und effektiv über Kontrollen adressiert werden.

Weitere Informationen zu unserem integrierten Kontroll- und Überwachungssystem finden Sie im Kapitel „Governance und sonstige Angaben“.

ESRS 2 SBM-1 – Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette

Unser Konzern ist in fünf operative Segmente sowie das Segment Group Headquarters & Group Services gegliedert, die wir nachfolgend erläutern:

Unser operatives Segment Deutschland umfasst sämtliche Aktivitäten des Festnetz- und Mobilfunk-Geschäfts für Privat- und Geschäftskunden mit eigenen Vertriebsgesellschaften in Deutschland, um einen kundenzentrierten Vertriebsangang zu ermöglichen. Im Wholesale-Geschäft werden Telekommunikationsvorleistungen für andere Telekommunikationsunternehmen erbracht.

Unser operatives Segment USA umfasst sämtliche Mobilfunk-Aktivitäten auf dem US‑amerikanischen Markt. Das Mobilfunk-Angebot umfasst verschiedene Tarife für Privat- und Geschäftskunden sowie mobile Endgeräte. Neben Mobilfunk-Diensten stellt T‑Mobile US auch eine Lösung für Highspeed-Internet auf Basis ihres landesweiten 5G-Netzes bereit.

Unser operatives Segment Europa umfasst sämtliche Festnetz- und Mobilfunk-Aktivitäten der Landesgesellschaften in Griechenland, Ungarn, Polen, der Tschechischen Republik, Kroatien, der Slowakei, Österreich, Nordmazedonien und Montenegro. Wir sind in diesen Ländern integrierter Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen. In Rumänien konzentrieren wir uns auf Mobilfunk-Aktivitäten. Neben dem klassischen Festnetz- und Mobilfunk-Geschäft mit Privat- und Geschäftskunden bieten die meisten Landesgesellschaften auch ICT-Lösungen für Geschäftskunden an.

Unser operatives Segment Systemgeschäft bietet im Kernmarkt Deutschland, Österreich und Schweiz (DACH) unter der Marke „T‑Systems“ auf Geschäftskunden ausgerichtete ICT-Services an. T‑Systems adressiert ihr Produkt-Portfolio v. a. in den ICT-Wachstumsfeldern Beratung, Cloud Services und Digitalisierung. Sicherheitslösungen sowie Vernetzung sind dabei integrale Bestandteile des Angebots, ergänzt um strategische Partnerschaften.

Unser operatives Segment Group Development hat das Ziel, Einheiten bzw. Beteiligungen aktiv zu steuern und wertsteigernd zu entwickeln – ihnen soll das nötige Maß an unternehmerischer Freiheit eingeräumt und so ihre strategische Weiterentwicklung gefördert werden.

Group Headquarters & Group Services umfasst alle Konzerneinheiten, die nicht direkt einem der operativen Segmente zugeordnet sind, sowie unseren Vorstandsbereich „Technologie und Innovation“, in dem die übergreifenden Funktionen Technologie, Innovation, IT und Security unserer operativen Segmente Deutschland, USA, Europa und Systemgeschäft zusammengefasst sind.

Weiterführende Informationen zu unserer Geschäftstätigkeit und Segmentstruktur finden Sie im Kapitel „Konzernstruktur“.

Von den dargestellten Segmenten tragen die operativen Segmente Deutschland, USA, Europa und Systemgeschäft wesentlich zur Nachhaltigkeitsentwicklung des Konzerns bei. Die Deutsche Telekom AG übernimmt als Konzernzentrale strategische und segmentübergreifende Steuerungsaufgaben und erbringt Dienstleistungen an andere Konzerngesellschaften.

Die folgende Tabelle zeigt die Bewertung der derzeit wichtigsten Produkte und Dienstleistungen sowie bedeutender Märkte und Kundengruppen in Hinblick auf die Nachhaltigkeitsziele der Deutschen Telekom.

Nachhaltigkeit ist seit über zwei Jahrzehnten Bestandteil unseres unternehmerischen Handelns. Unser Selbstverständnis als verantwortungsvolles Unternehmen ist Teil unserer Konzernstrategie. Damit verpflichten wir uns zu nachhaltigem Handeln entlang unserer Wertschöpfungskette – und dazu, zur Lösung ökologischer, ökonomischer und sozialer Herausforderungen beizutragen.

Unsere CR-Strategie leitet sich aus der Konzernstrategie ab. Sie fokussiert auf eine gute Unternehmensführung sowie vier umwelt- und sozialbezogene Schwerpunkte, in denen wir mit vorbildlichem Handeln vorangehen möchten:

1. Unser striktes Bekenntnis zu klimaneutralem Wirtschaften: Wir wollen auf dem Weg zu einer klimaneutralen Zukunft eine Vorreiterrolle einnehmen und unsere Kunden sowie die Gesellschaft dazu befähigen, diesen Weg bis 2040 mit uns zusammen zu gehen. Dazu wollen wir im Vergleich zu 2020 mindestens 90 % der Emissionen einsparen; lediglich bis zu 10 % dürfen neutralisiert werden.
2. Unser Streben nach kreislauffähigen Produkten und Dienstleistungen: In Bezug auf unsere Technologien und Endgeräte möchten wir bis 2030 unsere gesamte Wertschöpfungskette nahezu vollständig kreislauffähig gestalten (Deutsche Telekom ohne T‑Mobile US).
3. Unsere Förderung von Vielfalt, Chancengleichheit und Einbindung sowie unsere Investitionen in die Weiterbildung unserer Beschäftigten: Wir wollen für ein sicheres und unterstützendes Umfeld sorgen, in dem wir Chancengleichheit für Menschen fördern – und das in allen Dimensionen der Vielfalt.
4. Unser Engagement, eine digitale Gesellschaft mitzugestalten, die auf demokratischen Grundwerten beruht und an der alle Menschen sicher, kompetent und souverän teilhaben können: Wir wollen dazu beitragen, die digitale Welt zu einem toleranten und sicheren Raum für alle zu machen und die Gesellschaft dazu zu befähigen, die digitale Spaltung zu überwinden.

Als Fundament dieser strategischen Schwerpunkte dient eine gute Unternehmensführung. Um diese umzusetzen, konzentrieren wir uns auf eine Reihe unterschiedlicher, aber gleichermaßen bedeutsamer Aspekte:

• Datenschutz, Cyber- und Informationssicherheit
• Compliance- sowie Risiko- und Chancen-Management-System
• Umsetzung der Grundprinzipien digitaler Verantwortung
• Achtung der Menschenrechte und nachhaltige Gestaltung der Lieferketten
• Kapitalanlagen nach ökologischen und sozialen Kriterien sowie transparente Kommunikation über unsere Aktivitäten im Bereich der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit
• Effektive Steuerung für Nachhaltigkeitsthemen im Konzern

Mit Blick auf die damit verbundenen Herausforderungen arbeiten wir an Lösungen zu den wichtigsten Herausforderungen. Diese wollen wir in den kommenden Jahren weiter entwickeln und verknüpfen. Dazu gehören für uns

• die integrierte ESG-Steuerung in der Wertschöpfungskette des Konzerns, wie z. B. durch ein Projekt zum Lieferanten-Management in Bezug auf Scope-3-Emissionen oder durch das Aufsetzen eines Management-Systems zur Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG),
• die Entwicklung industrieübergreifender Standards für die wesentlichen Nachhaltigkeitsindikatoren in der Wertschöpfungskette im Rahmen von Kooperationen und
• die Befähigung von Mitarbeitern und Führungskräften zur Bewältigung der konkreten Herausforderungen in Bezug auf Nachhaltigkeit in ihrer jeweils spezifischen Funktion durch den Telekom Sustainability Campus, einer Lernplattform für digitale ESG-Trainings.

Wir gehören zu den führenden integrierten Telekommunikationsunternehmen weltweit. Unser Geschäft haben wir nach den Bereichen Festnetz, Mobilfunk, Handelsware (Verkauf von Hardware zur Nutzung des Netzes) und Systemgeschäft (Geschäftskunden) strukturiert.

Weitere Informationen zu unserem Geschäftsmodell finden Sie in den Kapiteln „Konzernstruktur“ und „Konzernstrategie“.

Die folgende Abbildung stellt unsere Wertschöpfungskette entlang unserer Geschäftsbereiche dar, inklusive der verwendeten Inputs und erzeugten Outputs unseres Unternehmens. Auswirkungen, Risiken und Chancen der Telekommunikationsbranche haben wir als Teil unserer doppelten Wesentlichkeitsanalyse betrachtet und eine mögliche Beziehung zu unserer Wertschöpfungskette und unserem Geschäftsmodell geprüft. Wesentliche potenzielle Auswirkungen, Risiken und Chancen erläutern wir in den jeweiligen Themenstandards.

Wertschöpfungskette

Wir wollen erreichen, dass unser Produktangebot immer nachhaltiger wird. Dazu betrachten wir das Thema Ressourcenschonung ganzheitlich und setzen uns entlang unserer gesamten Wertschöpfungskette für einen verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen ein. Durch längere Nutzungsphasen und Wiederverwendung von Produkten und Materialien werden nicht nur Ressourcen, sondern auch Energie und Emissionen eingespart. Bis 2030 streben wir an, dass nahezu alle von uns in Umlauf gebrachten Produkte in den Kreislauf zurückgeführt werden können. Dieses gilt gleichermaßen auch für die von uns genutzte Netzwerk-Technik. T‑Mobile US hat keine verbindlichen Ziele für die Kreislaufwirtschaft definiert.

Weitere Informationen zu unserem Ansatz zur Rohstoffgewinnung sowie Entsorgung und Recycling finden Sie in Kapitel „ESRS E5 – Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft“.

Zu den wichtigsten Wirtschaftsakteuren zählen für die Deutsche Telekom ihre Lieferanten, Kunden und Investoren.

• Lieferanten: Im Rahmen des Ausbaus der Netzinfrastruktur sind für uns v. a. unsere Lieferanten aus dem Tiefbausektor sowie die Hersteller von Mobilfunk- und Festnetz-Endgeräten und ICT-Netztechnologie von großer Bedeutung. Sie liefern die notwendigen Infrastrukturdienstleistungen, Technologien, Geräte und Netzwerk-Technik, die für den Betrieb und die Weiterentwicklung der Telekommunikationsinfrastruktur erforderlich sind. Die Deutsche Telekom arbeitet eng mit ihren Lieferanten zusammen, um gemeinsame Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, z. B. die Reduktion von Emissionen aus CO₂-Äquivalenten (CO₂e) und die Förderung der Kreislaufwirtschaft. Außerdem haben wir unsere Lieferanten im Bereich Netztechnik und Endgeräte (Deutsche Telekom ohne T‑Mobile US) dazu angehalten, ihre Produkte und Dienstleistungen bis 2030 nahezu komplett zirkulär zu gestalten. Die Beziehung zwischen der Deutschen Telekom und ihren Wirtschaftsakteuren zeichnet sich neben der engen Zusammenarbeit auch durch gegenseitige Abhängigkeiten aus. Beide Seiten arbeiten daran, gemeinsame Ziele zu erreichen und nachhaltige Praktiken zu fördern.
• Kunden: Zu unserem Kundenkreis gehören Privatkunden, Geschäftskunden, öffentliche Segmente und Wholesale. Sie nutzen die verschiedenen Telekommunikationsdienste und ‑produkte der Deutschen Telekom, wie Mobilfunk, Festnetz, Internet und TV‑Dienste. Die Beziehung zu unseren Kunden prägt unser hoher Anspruch an Servicequalität und Kundenzufriedenheit. Zudem legen wir großen Wert auf den Schutz ihrer Privatsphäre und ihrer Daten.
• Investoren: Eines der Hauptziele unserer Finanzstrategie ist der uneingeschränkte Zugang zu den Kapitalmärkten. Daher sind für uns als Unternehmen Investoren von entscheidender Bedeutung, da sie das nötige Kapital bereitstellen, das wir für Wachstum, Innovation und Expansion benötigen. Sie ermöglichen es uns, Risiken zu teilen und bieten strategische Unterstützung sowie wertvolle Netzwerke, die uns bei der Sicherung der Finanzierungsfähigkeit sowie der Optimierung unserer Wertschöpfungskette helfen. Die uns dadurch zur Verfügung gestellte Liquidität ist für die Skalierung unseres Geschäftsmodells unerlässlich. Die Unterstützung durch Investoren fördert somit unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit, sodass wir unsere Geschäftsziele effizient erreichen und uns kontinuierlich weiterentwickeln können.

ESRS 2 SBM-2 – Interessen und Standpunkte der Interessenträger

Der Dialog mit unseren Interessengruppen hilft uns nicht nur, Unterstützung für unsere Anliegen zu finden. Wir bekommen durch ihn auch Impulse, die uns helfen, Trends frühzeitig zu erkennen. So fördert der Austausch unsere Innovationsprozesse. Die folgende Auflistung zeigt unsere Interessengruppen:

• Aktionäre
• Fremdkapitalgeber
• Mitarbeiter (Arbeitnehmer, Führungskräfte, Vorstand, Bewerber und potenzielle Arbeitnehmer, Gewerkschaften und Betriebsräte, Auszubildende und Studenten)
• „Unternehmer im Unternehmen“
• Gesellschaft (aus Nachhaltigkeitsperspektive differenziert nach: Kunden, potenzielle Kunden, Endnutzer und deren Vertreter, Analysten, NGOs und Interessensvertretungen, Medien, Unternehmen in der Lieferkette und deren Belegschaft, Wissenschaft, Forschung und Bildung, Stiftungslehrstühle, Wirtschaft und deren Vertreter, Politik und öffentliche Verwaltung)

Weitere Informationen zu unseren Interessengruppen finden Sie im Kapitel „Konzernsteuerung“.

Wir beziehen unsere Interessengruppen in unser unternehmerisches Handeln ein. Hierzu entwickelten wir eine entsprechende Herangehensweise. Sie orientiert sich an den von der Nichtregierungsorganisation (NGO) AccountAbility entwickelten AA1000-Prinzipien: Wesentlichkeit, Inklusion und Reaktivität. Im Berichtsjahr haben wir die Dialoge mit unseren Mitarbeitern weiter vertieft, um das Thema Nachhaltigkeit noch stärker in unsere internen Prozesse zu integrieren – etwa im Rahmen des CR-Management-Meetings in Bonn und durch regelmäßige virtuelle Meetings mit dem CR-Netzwerk.

Wir organisieren die Einbindung unserer Interessengruppen nach drei Formen: Partizipation, Dialog und Information. Wie intensiv wir unsere Interessengruppen einbeziehen, bestimmen wir mit unserer wiederkehrenden fallbezogenen Relevanzanalyse. Je relevanter eine Anspruchsgruppe für das jeweilige Thema bzw. Projekt ist, umso stärker soll sie einbezogen werden. Nachfolgend führen wir einige Beispiele für das aktive Management unserer Interessengruppen auf:

• Datenschutzbeirat: Der Datenschutzbeirat ist ein unabhängiges Beratungsgremium des Vorstands der Deutschen Telekom AG. Er berät zu wichtigen Themen des Datenschutzes und der Datensicherheit. Dabei berücksichtigt er auch Aspekte der Digitalisierung, gesellschaftliche Entwicklungen und ethische Fragestellungen. Der Beirat umfasst Interessengruppen aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und unabhängigen Organisationen.
• „Telekom hilft“: Wir beziehen Kunden und Endnutzer ein, indem wir ihnen die Möglichkeit geben, in der Community Fragen zu stellen und Antworten zu geben sowie an Diskussionen teilzunehmen, Blogs zu Telekom Themen zu lesen und zu kommentieren und neue Produkte der Deutschen Telekom zu testen.
• Telekom Ideenschmiede: Die Telekom Ideenschmiede fördert ebenfalls den Dialog mit Kunden, Endnutzern und Interessierten. Diese können dort Ideen zu Innovationen teilen und bewerten. Für unsere Mitarbeiter gibt es das Ideenmanagement, in dem diese ebenfalls Ideen und Verbesserungsvorschläge einreichen können.
• Kommunalrat der Telekom: Das Gremium bildet den Rahmen für den direkten Dialog zwischen Kommunen und der Deutschen Telekom. Es wirkt als Plattform, um gegenseitige Vorstellungen, Interessen und Erwartungen zu besprechen und Lösungen für bestimmte Problemstellungen zeitnah zu entwickeln. Zusätzlich kann das Gremium zu einzelnen Sitzungen auch externe Fachleute einladen. Es setzt sich aus 14 Mitgliedern aus Kommunen und kommunalen Spitzenverbänden zusammen.
• Dialog mit unseren Mitarbeitern: Über unsere internen Communities, wie z. B. die GreenPioneers, die Human-Centered Technology Community und Telekom@School, gehen unsere Mitarbeiter zu verschiedenen Interessengebieten in den Austausch.
• Townhall-Meetings: Die Mitglieder des Vorstands gehen regelmäßig in den Dialog mit unseren Mitarbeitern und stehen Rede und Antwort zu aktuellen Themen.

Das Feedback, das wir von unseren Interessengruppen erhalten, fließt in die Ausrichtung unserer CR-Aktivitäten ein und beeinflusst unser CR-Programm.

Wir verfolgen den Ansatz, Anliegen von Interessengruppen nach Möglichkeit dort zu erfassen, wo der Dialog mit ihnen erfolgt. Die am Dialog beteiligten Bereiche erhalten dadurch unmittelbares Feedback und können dieses direkt in die Gestaltung ihrer Arbeit einfließen lassen. Es obliegt ihnen, vor Ort nicht lösbare Anliegen an die entsprechenden Gremien im Konzern zu adressieren. Dies gilt entsprechend auch für die spezifischen Themen, die im Rahmen des Verfahrens zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht und der Wesentlichkeitsbewertung von Relevanz sind. Erweist sich ein Themenfeld von besonderem Interesse für bestimmte Zielgruppen, reagieren wir themenbezogen und entwickeln bei Bedarf besondere Dialogformate. Zudem setzen wir uns für die Achtung der Menschenrechte ein und setzen uns zum Ziel, diese im Zusammenhang mit unserem operativen Geschäft, unseren Lieferanten und unseren Kunden sowohl auf globaler als auch regionaler Ebene zu schützen. Die Grundlage unseres Handelns bilden u. a. die entsprechenden anerkannten internationalen Standards und Leitprinzipien, die wir im Abschnitt „ESRS S2‑1 – Leitlinien im Zusammenhang mit Arbeitskräften in der Wertschöpfungskette“ auflisten. Unser Bekenntnis dazu formulieren wir außerdem in unserem Menschenrechtskodex.

Aufsichtsrat und Vorstand der Deutschen Telekom AG wurden im Geschäftsjahr 2024 über die Standpunkte und Interessen der betroffenen Interessengruppen in Bezug auf die nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen des Unternehmens im Rahmen der Vorstellung der Wesentlichkeitsanalyse informiert.

ESRS 2 SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell

Die wesentlichen Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt, Risiken und Chancen der Deutschen Telekom und ihre Wechselwirkungen mit unserer Strategie und dem Geschäftsmodell beschreiben wir in den jeweiligen Themenstandards. Die als wesentlich identifizierten ESRS-Themen beleuchten wir dort eingehend und berichten zu entsprechenden Strategien, Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen, die in Verbindung mit den wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen stehen.

Den derzeitigen und erwarteten Einfluss der Auswirkungen, Risiken und Chancen auf Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette sowie die Entscheidungsfindung und ihr Zusammenspiel überprüfen wir kontinuierlich und entwickeln entsprechende Maßnahmen. Weder die identifizierten Auswirkungen, Risiken und Chancen noch die ergriffenen und geplanten Maßnahmen haben im Berichtsjahr zu einer Änderung der Strategie oder des Geschäftsmodells geführt. Zudem hat es im Berichtsjahr keine erheblichen aktuellen finanziellen Effekte der wesentlichen Risiken und Chancen auf unsere Finanz- und Ertragslage sowie Zahlungsströme gegeben. Durch neue Technologien, innovative Ideen und durch das Angebot von nachhaltigeren Produkten und Dienstleistungen wollen wir den Wandel zu mehr Nachhaltigkeit fördern und reagieren somit auf die Auswirkungen des Klimawandels. Wir achten stets darauf, Sorgfaltspflichten einzuhalten und alle Aspekte für eine nachhaltige Unternehmensführung zu berücksichtigen. Die Ergebnisse der wiederkehrenden Risikoanalyse gemäß dem LkSG im eigenen Geschäftsbereich und in der vorgelagerten Wertschöpfungskette dienen z. B. als Grundlage für die Ableitung von Maßnahmen und fließen auch in unternehmerische Entscheidungsprozesse ein (Deutsche Telekom ohne T‑Mobile US). T‑Mobile US führt als US‑börsennotierte Gesellschaft ein unternehmensspezifisches Risk Assessment nach eigener Methodik durch. Die Ergebnisse berichtet das Unternehmen regelmäßig u. a. auch an Vertreter der Deutschen Telekom AG.

Die tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen auf die verschiedenen Interessengruppen, über die wir unter ESRS S1, S2 und S4 berichten, ergeben sich aus unserer Strategie bzw. unserem Geschäftsmodell (ESRS S1) bzw. sind durch den Bezug von Waren (ESRS S2) und unseren Fokus auf den fortschreitenden Netzausbau (ESRS S4) mit diesen verbunden. Alle wesentlichen negativen Auswirkungen auf die betroffenen Interessengruppen, die wir im Rahmen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse identifiziert haben, sind systemischer Natur; sie stehen weder im Zusammenhang mit individuellen Vorfällen noch mit spezifischen Geschäftsbeziehungen der Deutschen Telekom. Über die Berichterstattung zum Umgang mit wesentlichen Auswirkungen hinaus machen wir hinsichtlich unserer verschiedenen Interessengruppen in den sozialen Themenstandards zudem Angaben über das Verhältnis von wesentlichen Risiken und Chancen, die sich aus Auswirkungen und Abhängigkeiten ergeben.

Als Teil des operativen Sicherheits- und Risiko-Managements hilft das Business Continuity Management (BCM) der Deutschen Telekom dabei, Geschäftsprozesse vor den Auswirkungen schädigender Ereignisse und Unterbrechungen zu schützen. Durch stetige Analyse, Bewertung und Handhabe von Risiken soll das BCM die Kontinuität der Geschäftsprozesse sicherstellen und soll eine Widerstandsfähigkeit des Konzerns gewährleisten.

Darüber hinaus berichtet die Deutsche Telekom über ihre Klimarisikoanalyse unter Berücksichtigung von den Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), um die Widerstandsfähigkeit insbesondere in Bezug auf Risiken sicherzustellen, die sich in Zusammenhang mit den Folgen des Klimawandels ergeben.

Weitere Informationen hierzu finden Sie in Abschnitt „ESRS E1 – Klimawandel“.

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Auswirkungen, Risiken und Chancen, die durch zusätzliche unternehmensspezifische Angaben abgedeckt werden.

ESRS 2 IRO-1 E5 – Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen

Zur Ermittlung unserer Auswirkungen, Risiken und Chancen haben wir eine doppelte Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt. Ziel der doppelten Wesentlichkeitsanalyse war es einerseits, alle tatsächlichen und potenziellen wesentlichen Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt zu identifizieren, die unsere Geschäftstätigkeit und Standorte entlang der gesamten Wertschöpfungskette verursachen. Andererseits galt es, einen vollständigen Überblick über die finanziellen Risiken und Chancen für die Deutsche Telekom zu gewinnen, die sich aus Reaktionen der Interessengruppen und dem Klimawandel ergeben.

Die doppelte Wesentlichkeitsanalyse für die vorliegende Nachhaltigkeitserklärung basiert auf einer umfangreichen Recherche unter Bezugnahme auf Studien, auf weiteren öffentlich zugänglichen Informationen sowie auf einer internen und externen Interessengruppen-Einbindung in Form von qualitativen Interviews.

Für die doppelte Wesentlichkeitsanalyse haben sich die Fachbereiche im Berichtsjahr mit den Offenlegungsanforderungen aller ESRS-Standards auseinandergesetzt und deren Relevanz für das Geschäft der Deutschen Telekom abgewogen. Zudem haben sie den Reifegrad der existierenden Management-Systeme mit den Anforderungen der Nachhaltigkeitsstandards abgeglichen. Die gewonnenen Erkenntnisse dienten dazu, die Wesentlichkeitsanalyse aus dem Vorjahr zu überprüfen, zu aktualisieren sowie Auswirkungen, Risiken und Chancen zu identifizieren. Zudem glichen die Experten die Ergebnisse mit allen von den ESRS geforderten Datenpunkten ab, um sicherzustellen, dass alle Offenlegungsanforderungen überprüft wurden und die Deutsche Telekom ihren Offenlegungsverpflichtungen nachkommt.

Wir haben sowohl negative als auch positive Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit und Standorte auf Gesellschaft und Umwelt entlang der gesamten Wertschöpfungskette analysiert. Dabei haben wir u. a. Auswirkungen auf die Umweltverschmutzung, auf Wasser- und Meeresressourcen sowie Abhängigkeiten von der biologischen Vielfalt und von Ökosystemen berücksichtigt. In einem weiteren Schritt haben wir unsere finanziellen Nachhaltigkeitschancen und ‑risiken bewertet und dabei auch Übergangsrisiken und physische Risiken und Chancen im Zusammenhang mit biologischer Vielfalt und Ökosystemen berücksichtigt. Systemische Risiken wurden bei diesem Vorgehen ebenfalls betrachtet. Anschließend wurden die Ergebnisse in einem internen Workshop mit Teilnehmenden aus unterschiedlichen Fachbereichen validiert. Dabei brachten sie auch die Belange verschiedener externer Interessengruppen ein, deren Haltungen ihnen aufgrund ihrer Tätigkeit gut bekannt sind. So wurde in dem Zusammenhang u. a. eine Biodiversitätsanalyse durchgeführt, bei der entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Deutschen Telekom Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt identifiziert wurden. Die Installation von Festnetz- und Mobilfunk-Infrastruktur findet hauptsächlich in städtischen, bebauten Gebieten statt. In ländlichen Gebieten sowie Gebieten mit schutzbedürftiger Biodiversität, werden Eingriffe nach den nationalen gesetzlichen Anforderungen (z. B. Umweltverträglichkeitsprüfungen) durchgeführt und bei Bedarf mit den örtlichen Umweltbehörden koordiniert. Unsere Aktivitäten haben jedoch keine wesentlichen Auswirkungen auf diese Gebiete. Dennoch hat das Thema einen hohen Stellenwert bei der Deutschen Telekom und wird weiterhin beobachtet.

Um die eigene Geschäftstätigkeit und die Wertschöpfungskette der Deutschen Telekom realitätsnah und gleichzeitig effizient betrachten zu können, haben wir folgende Grundannahmen vorausgesetzt:

• Unser Geschäft haben wir nach den Bereichen Festnetz, Mobilfunk, Handelsware (Verkauf von Hardware zur Nutzung des Netzes) und Systemgeschäft (Geschäftskunden) strukturiert.
• Als Dienstleistungsunternehmen, das in der Regel nicht selbst produziert, vertreiben wir die Produkte unserer Lieferanten. Dabei handelt es sich vornehmlich um Hersteller von Mobilfunk-Endgeräten. Die Deutsche Telekom hat nur einen sehr begrenzten Einfluss auf die Rohstoffgewinnung ihrer Handelsware und stellt keinen direkten Bezug dieser Aktivitäten zum eigenen Geschäftsmodell her.

Grundlage unseres Verfahrens zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht sind die ESRS-Dimensionen Schweregrad und Eintrittswahrscheinlichkeit. Anhand dieser Kriterien nutzten wir ein Bewertungsschema, um die Relevanz positiver und negativer, tatsächlicher und potenzieller Auswirkungen einzuschätzen. Für die Bewertung der tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen haben wir folgende Aspekte berücksichtigt und darin den Schweregrad bestimmt:

• Ausmaß: Wie schwerwiegend ist die Auswirkung?
• Umfang: Wie weit ist sie verbreitet?
• Unumkehrbarkeit: Wie schwierig ist es, ihr entgegenzuwirken? (nur für negative Auswirkungen)

Potenzielle Auswirkungen beurteilten wir zudem nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit sowie dem Zeithorizont (kurz-, mittel- oder langfristig) und haben dafür eine fünfstufige Skala verwendet, die auf den Empfehlungen der Implementierungsleitlinien (Implementation Guidance) der European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) von Dezember 2023 basiert. Für jede Auswirkung ermittelten wir auch die Wertschöpfungsstufe, in der sie eintritt oder eintreten könnte.

Das Schema der finanziellen Wesentlichkeitsanalyse folgt der vierstufigen Bewertungslogik unseres etablierten Risiko- und Chancen-Management-Systems. Um unsere finanziellen Risiken und Chancen zu ermitteln, haben wir diese inventarisiert, bewertet, den ESRS-Unterthemen zugeordnet und Zusammenhänge mit den Auswirkungen identifiziert. Die Risiken wurden in folgende Kategorien unterteilt:

• Strategische Risiken
• Operative Risiken
• Regulatorische Risiken
• Rechts- und Kartellverfahren (betreffend nur Risiken)
• Compliance-Risiken
• Finanzwirtschaftliche Risiken

Eine genauere Beschreibung des Risiko-Management-Prozesses finden Sie im Kapitel „Risiko- und Chancen-Management“.

Auch die betroffenen Wertschöpfungsstufen, in denen Risiken und Chancen entstehen, haben wir bestimmt. Ebenso haben wir den Zeithorizont, in dem sie sich für uns ergeben können, den Risiken zugeordnet. Die beiden von uns angewandten Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und Risikoausmaß entstammen den etablierten Kriterien des konzernweiten Risiko- und Chancen-Managements. Wenn einzelne Risiken oder Chancen die GCR-internen Monitoring-Schwellen überschreiten, werden diese im Rahmen des konzernweiten Risiko- und Chancen-Management-Prozesses gemeldet. Im Berichtsjahr wurde weiterhin das Bewertungsschema unseres Risiko- und Chancen-Managements verwendet, welches mit unseren Wesentlichkeitsprozessen verknüpft ist. So nutzt GCR das Risiko- und Chanceninventar im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse seit 2022 dazu, neue Nachhaltigkeitsrisiken nachzuverfolgen und dem Bewertungsschema entsprechend im konzernweiten Risiko- und Chancen-Management-System zu berücksichtigen.

Nach der Identifikation unserer nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen haben wir diese auf Basis eines Schwellenwerts priorisiert. Die negativen und positiven Auswirkungen, die nahe an der Wesentlichkeitsschwelle liegen, unterliegen internen Kontrollprozessen und werden fortlaufend auf ihre potenzielle Wesentlichkeit hin beobachtet.

Ein verantwortungsvoller und angemessener Umgang mit Risken und Chancen ist ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmensführung. Der Vorstand hat Systeme zur Risikoerfassung und ‑mitigation – insbesondere das Risiko- und Chancen-Management-System und das interne Kontrollsystem, einschließlich des Compliance-Management-Systems – implementiert. Nachhaltigkeitsthemen sind dabei sowohl im Risiko- und Chancen-Management-System integriert als auch im internen Kontrollsystem. Beide Systeme berücksichtigen Nachhaltigkeitsaspekte, die im Einklang mit der fortlaufenden Weiterentwicklung der regulatorischen Vorgaben weiter an Bedeutung zunehmen.

Das konzernweite Risiko- und Chancen-Management-System deckt Risiken und Chancen aller Segmente und Zentralbereiche ab. Zudem werden alle wesentlichen Risiken und Chancen gesondert nach ESG-Kriterien bewertet und ausgewiesen. Nachhaltigkeitsbezogene Ziele sind zudem auch Bestandteil der Konzern-Risikoberichterstattung. Das interne Kontrollsystem umfasst u. a. Kontrollen, die den konzernweiten, IT-gestützten Erhebungsprozess von ESG-Daten der Themenstandards ESRS E1, E5 und S4 adressieren.

Das Risiko- und Chanceninventar des Berichtsjahres baut auf dem Inventar des Vorjahres auf. Auf Basis der Auseinandersetzung mit den ESRS-Datenpunkten wurde es angereichert und plausibilisiert. Daraus gewonnene Erkenntnisse haben wir dazu genutzt, einzelne Bewertungen anzupassen und zu aktualisieren.

Die Ergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse zeigen, dass die Deutsche Telekom keine wesentlichen Auswirkungen durch Standorte in oder in der Nähe von Gebieten mit schutzbedürftiger Biodiversität hat. Abhilfemaßnahmen sind somit nicht gefordert.

ESRS 2 IRO-1 E1 – Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen klimabezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen

Die Berechnung der THG-Emissionen, die unseren Klimazielen zugrunde liegt, erfolgt für unseren eigenen Energieverbrauch (Scope 1 und 2) sowie für den Energieverbrauch in unseren vor- und nachgelagerten Aktivitäten entlang unserer Wertschöpfungskette (Scope 3). Dabei orientieren wir uns an der Methode des international anerkannten Greenhouse Gas Protocol. Indirekte THG-Emissionen aus vor- und nachgelagerten Aktivitäten machen den größten Teil unserer Gesamtemissionen aus. Deren Erfassung dient sowohl als Grundlage für die Emissionsreduktion unserer eigenen Geschäftstätigkeit als auch dafür, gemeinsam mit unseren Lieferanten und Kunden die Emissionen in unserer Wertschöpfungskette durch gezielte Maßnahmen zu senken. Im Rahmen unserer Wesentlichkeitsanalyse haben wir tatsächliche und potenzielle THG-Emissionsquellen für unsere eigenen Tätigkeiten und entlang der Wertschöpfungskette ermittelt. Die wichtigsten Hebel wurden systematisch analysiert.

Die Deutsche Telekom berichtet über ihre Klimarisikoanalyse unter Berücksichtigung der Empfehlungen der TCFD.

Im Zuge der Klimarisikoanalyse haben wir mit Experten aus Technik, Einkauf sowie Strategie und Risiko-Management die wesentlichen klimabezogenen Chancen und Risiken ermittelt und auf dieser Basis eine erste Gewichtung vorgenommen. Hierbei betrachteten wir zum einen die Konsequenzen für unsere Geschäftstätigkeit, die aus physischen Auswirkungen des fortschreitenden Klimawandels resultieren können. Zum anderen analysierten wir die Auswirkungen, die – einhergehend mit der angestoßenen Transition hin zu einer emissionsarmen Wirtschaft – durch politische, technologische und gesellschaftliche Entwicklungen denkbar sind. Außerdem beinhaltet die Analyse eine finanzielle Quantifizierung transitorischer Risiken. Dieser Prozess wurde zuletzt 2023 vollständig durchlaufen; im Berichtsjahr haben wir die definierten Risiken überprüft und die Datengrundlage für die physischen Klimarisiken aktualisiert.

Im Jahr 2023 haben wir ausgewählte Standorte der Deutschen Telekom in Deutschland, Ungarn, Griechenland und Kroatien in Bezug auf ihre physischen Klimarisiken analysiert. Die Analyse schloss alle Rechenzentren ein sowie kritische Infrastruktur im Festnetz und eine Stichprobe im Mobilfunknetz. Im Jahr 2024 haben wir diese Analyse auf Österreich, Polen, die Slowakei, die Tschechische Republik und die USA ausgeweitet. Damit beinhaltet die Analyse unsere deutschen und internationalen Einheiten, die insgesamt 97 % unseres Umsatzes im Jahr 2023 ausmachten. Hierbei wurden Standorte aus den Bereichen Mobilfunk, Festnetz und Rechenzentren einbezogen, deren Funktionalität einen wesentlichen Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeit hat: Insgesamt haben wir über 8 Tsd. Standorte mithilfe einer anerkannten Software, der die Klimaszenarien des Weltklimarats (Intergovernmental Panel on Climate Change, IPCC) zugrunde liegen, analysiert.

Die Analyse umfasste neun Klimaindizes. Die Risikogefährdung für die jeweiligen Standorte betrachteten wir in zwei Klimaszenarien des IPCC: einem Business-as-Usual-Szenario (RCP 4.5/SSP2-4.5), bei dem der weltweite Temperaturanstieg bei über zwei Grad liegen wird, und einem Vier-Grad-Szenario (RCP 8.5/SSP5-8.5).

Neben den Klimaszenarien beleuchteten wir die Risikogefährdung außerdem in verschiedenen Zeiträumen: im Berichtsjahr für die Jahre 2030, 2040 und 2050.

Die Deutsche Telekom hat kurz-, mittel- und langfristige Zeithorizonte definiert und an die bestehenden Zeithorizonte aus dem konzernweiten Risiko- und Chancen-Management angelehnt. Damit wollen wir gewährleisten, dass die Integration von Klimarisiken in unser Risiko- und Chancen-Management-System funktioniert und alle unternehmerischen Risikokategorien einer vergleichbaren Logik folgen. Für die Szenarioanalyse haben wir zusätzlich einen Zeithorizont bis 2050 gewählt. Dies stimmt einerseits mit den Zeithorizonten aus internationalen Übereinkünften zum Klimaschutz, wie dem Pariser Abkommen, überein. Andererseits entspricht dies einem realistischen Planungshorizont für die interne strategische Planung und der Lebensdauer klassischer Vermögenswerte der Deutschen Telekom, etwa von Infrastrukturkomponenten.

Bei der Bewertung der Klimarisiken haben wir Eintrittswahrscheinlichkeit und Risikoausmaß bewertet. Sowohl die physischen Klimarisiken als auch die transitorischen Gefahren bewerteten wir unter Berücksichtigung der geografischen Koordinaten wesentlicher Standorte der Deutschen Telekom. Für die transitorische Risikobewertung haben wir zusätzlich die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette analysiert. Aufgrund einer Priorisierung der eigenen Geschäftstätigkeit wurde unsere vor- und nachgelagerte Lieferkette in die physische Klimarisikoanalyse vorerst nicht einbezogen.

Um transitorische Chancen und Risiken zu ermitteln, haben wir außerdem das im Abschnitt „ESRS 2 SBM-3 E-1 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und GeschäftsmodellESRS 2 SBM-3 E-1 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell“ beschriebene „Net Zero Emissions 2050 Szenario“ (NZE) angewandt. Der Prozess für die Bewertung der mit dem Klimawandel verbundenen Chancen und Risiken umfasst:

• Identifizierung und Quantifizierung der relevanten Entwicklungen
• Berechnung der Auswirkungen auf das Unternehmen
• Analyse der Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette

Im Rahmen unseres Risiko-Managements quantifizieren wir einige Risiken und veröffentlichen diese im Fragebogen des CDP, einem Instrument, um klimabezogene Indikatoren beispielsweise Investoren offenzulegen. Das Risikoausmaß beziehen wir in die Unternehmensplanung ein. Zudem prüfen wir Management-Instrumente, mit denen wir regelmäßig nachhaltige und attraktive Finanzierungsmodelle z. B. mit Bezug zu Klimaschutzaspekten in Investitionsentscheidungen integrieren, auf Anwendbarkeit und Nutzen.

Wir haben keine Vermögenswerte und Geschäftstätigkeiten ermittelt, die nicht mit dem Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft vereinbar sind oder die erhebliche Anstrengungen erfordern, um mit dem Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft vereinbar zu sein. Bisher wurden keine kritischen klimabezogenen Annahmen bei der Bewertung von Vermögenswerten und Schulden im Konzernabschluss verwendet.

ESRS 2 IRO-2 – In ESRS enthaltene von der Nachhaltigkeitserklärung des Unternehmens abgedeckte Angabepflichten

Der nachfolgenden Tabelle sind die Angabepflichten zu entnehmen, denen wir bei der Erstellung der Nachhaltigkeitserklärung auf Grundlage der Ergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse nachgekommen sind, sowie die geforderten Angaben nach Artikel 8 der Verordnung (EU) 2020/852 (Taxonomie-Verordnung). Die Bestimmung der zu berichtenden Datenpunkte und somit wesentlichen Informationen erfolgte mithilfe eines qualitativen Mappings, das auf einer tiefgehenden inhaltlichen Auseinandersetzung mit den ermittelten Auswirkungen, Risiken und Chancen basiert. Es richtet sich nach den unter ESRS 1 § 31 genannten Kriterien. Nach umfassender Prüfung unserer Geschäftstätigkeiten und Standorte haben wir die Themenstandards ESRS E2 – Umweltverschmutzung, ESRS E3 – Wasser- und Meeresressourcen, ESRS E4 – Biologische Vielfalt und Ökosysteme sowie ESRS S3 – Betroffene Gemeinschaften als nicht wesentlich bewertet. Hingegen wurden folgende Themenstandards als wesentlich bewertet:

Die folgende Tabelle enthält alle Datenpunkte, die sich aus anderen EU-Rechtsvorschriften ergeben, wie in ESRS 2 Anhang B aufgeführt, und geben an, wo die Datenpunkte in unserem Bericht zu finden sind und welche Datenpunkte als „Nicht wesentlich“, „Nicht berichtet“ und „Nicht relevant“ bewertet werden.