Unsere Konzernstrategie „Leading European Telco“

Seit 2014 richten wir unser unternehmerisches Handeln an unserer Strategie „Leading European Telco“ aus – mit dem Ziel, der führende Telekommunikationsanbieter in Europa zu sein.

Mit dieser Strategie sind wir sehr erfolgreich: Gemessen an der Marktkapitalisierung sind wir das wertvollste Telekommunikationsunternehmen in Europa (Stand: 31. Dezember 2020). Unser Konzern ist nicht nur stabil, er wächst. Dies zeigt sich in unseren wichtigsten Finanzkennzahlen und bei unserer Kundenentwicklung – auf beiden Seiten des Atlantiks. Unterjährig haben wir sogar unsere Jahresprognose für das Geschäftsjahr 2020 erhöht – und das trotz Coronavirus-Pandemie. Natürlich geht die Pandemie auch an uns nicht spurlos vorbei. So bedeuten temporäre Reisebeschränkungen geringere Roaming- und Visitoren-Umsätze. Des Weiteren ergaben sich Belastungen im Endgerätegeschäft. Zudem ist die Corona-Krise auch in unserem Großkundengeschäft spürbar. Welche langfristigen Auswirkungen die Coronavirus-Pandemie haben wird, kann noch niemand quantifizieren, aber sie ist aus unserer Sicht Risiko und Chance zugleich: Einerseits rechnen wir mit spürbaren Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft, andererseits hat die Pandemie den Trend zur Digitalisierung verstärkt. Darüber hinaus zeichnen sich weitere Entwicklungen ab, die sowohl uns als Konzern als auch die Gesellschaft betreffen:

• Der parallele Ausbau von Breitband- und Mobilfunk-Infrastruktur (Glasfaser und 5G) erfordert hohe Investitionen und neue Wege in der Umsetzung.
• Der Wettbewerb in der Telekommunikationsindustrie ist intensiv und verändert sich: Telekommunikationsunternehmen nutzen Digitalisierung zur Effizienzsteigerung im Kerngeschäft, branchenfremde Unternehmen drängen mit schlanken, Software-basierten Produktionsmodellen in den Markt. Anbieter wie Google und Microsoft betreten das Feld globaler Konnektivität.
• Die zunehmende Datenverfügbarkeit sowie Künstliche Intelligenz eröffnen neue Nutzungsszenarien, sowohl in internen Produktionsprozessen (z. B. datengetriebener Netzausbau) als auch in der Interaktion von Unternehmen mit ihren Kunden (z. B. Hyperpersonalisierung). Gleichzeitig erfordern diese die Entwicklung relevanter Kompetenzen und Fachkräfte sowie neue Maßstäbe für den verantwortungsvollen Umgang mit Daten in der digitalen Gesellschaft.
• Mit wachsender Digitalisierung und zunehmender Verfügbarkeit von Daten steigt das Potenzial für missbräuchliches Verhalten – dies zeigt sich z. B. in der massiven Zunahme von Cyber-Kriminalität, die sich von gezielten Angriffen bis zur Massenkriminalität ausgeweitet hat. Sie gefährden die Stabilität kritischer Infrastruktur und politischer Beziehungen. Politische und wirtschaftliche Beziehungen werden außerdem zunehmend beeinflusst von der wachsenden Bedeutung und Wirtschaftsmacht weniger globaler Tech-Unternehmen. Die sog. „Hyperscalers“ agieren v. a. aus den USA (Microsoft, Google, Amazon) oder China (Tencent, Alibaba).
• Steigende Globalisierung der Wirtschaft, anhaltendes Wachstum der Weltbevölkerung sowie zunehmender Einsatz digitaler Technologien strapazieren verfügbare Ressourcen und verlangen ein nachhaltiges, ökologischeres Wirtschaften sowie sozialverantwortliches Handeln.

Diesen Entwicklungen stellen wir uns – und das erfolgreich: Im Gegensatz zu unseren europäischen Wettbewerbern ist unser Aktienkurs nach dem allgemeinen Einbruch während der ersten Corona-Hochphase wieder auf Vorkrisenniveau. Das verdanken wir natürlich auch einer stringenten Konzernstrategie. Wir setzen unsere Strategie „Leading European Telco“ weiter konsequent um. Trotz der Tatsache, dass mehr als 50 % unseres Umsatzes aus den USA kommen, behält unsere Ambition, führender europäischer Telekommunikationsanbieter zu sein, ihre Gültigkeit. Denn sie spiegelt unser Selbstverständnis wider: Wir sind ein europäisches Unternehmen mit einem starken Geschäftszweig in den USA. Gleichzeitig nutzen wir unseren internationalen Footprint, um konzernweit Synergien zu generieren und, um neben den globalen Tech-Giganten Gewicht zu haben. Unser Anspruch ist es dabei nicht, alle lokalen Einheiten zu 100 % zu steuern, sondern einen strategischen Rahmen vorzugeben und die lokalen Stärken zu nutzen (Netze, Wettbewerbsposition).

Dabei erstreckt sich unser Führungsanspruch auf die Dimensionen Kundenerlebnis, Technologie und Geschäftskunden-Produktivität. Aus ihnen leiten sich drei spezifische Handlungsfelder ab, mit denen wir die Basis für zukünftiges organisches Wachstum schaffen. Denn nur wenn wir wachsen, können wir unsere Ertragskraft nachhaltig sichern und den Ansprüchen unserer Kapitalgeber weiter gerecht werden. Unterstützt wird dieses Wachstumsziel durch die zwei Handlungsfelder „Sparen für Investitionen in Wachstum“ und „Vereinfachen, digitalisieren, beschleunigen & Verantwortung leben“, die den Rahmen für unser Handeln abstecken.

Konzernstrategie „Leading European Telco“